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    两票制下,药企财税能力不提升,将面临淘汰!
    来源: 发布日期:2017-5-5 共阅883次 文章字体:

        在公立医疗机构药品采购中推行两票制,是规范药品流通秩序,压缩流通渠道长度,形成短渠道的一种管理模式。

        两票制的真正推行,药企同代理商的利益分配关系由原来的购销关系改变为服务提供模式,会重构医药流通供应链模式。从福建的执行来看,全省的配送企业数量由原先的200多家减少至目前的60多家,减少了三分之二,同时也适当降低了配送费用。

        底价代理制时期,大多由代理商管理配送商业,药企商务管理基本停留在对代理商的发货、开票、回款等事项的记录,这个时期药企的商务管理基本上属于一种台账式商务管理。

        很多药企对配送商业的选择基本上听代理商的,招商管理人员并不熟悉配送商业,因为货物从药企发出后,货物的所有权实际上不属于药企,而是属于代理商,商业回款周期与信誉、市场覆盖范围 、协助招标与市场开发能力等因素与药企没有直接的利益关系。

        有人提出,新医改形势下,“一流的企业在做营销变革,二流的企业重构商务体系,三流的企业提升财税能力”,虽然有失偏颇,但也说明了商务体系变革的重要**。

        通常处方药营销是围绕“货发出去,款收回来,费用拨下去”业务主线运转,这都离不开商务,商务体系承载着物流、资金流和信息流,同财务联系是最紧密的,也是连接药企同外部市场的桥梁。

        一个好的渠道规划,决定着一个企业未来的财路。“商务一乱,财务必乱”,站在防范财税风险角度来看,药企要加快营销变革,重新思考新营销模式下商务体系的战略定位、职能定位和功能定位。

    1、合规运作,防范财税风险

        CFDA已把两票制执行情况纳入监管内容,在未来的日常检查、跟踪检查、飞检中,将把药品流通的“货、账、票、款、证”的一致性作为重点检查内容。“双随机”检查(随机抽取被检查对象/随机选派检查人员)已延伸至药品流通领域。

        从这个角度来讲,考验的是医药企业合规经营和财务处理能力,尤其是以公立医疗机构为主要销售渠道、自己没有推广队伍完全依靠代理商力量、以低价策略吸引代理商的处方药生产厂家。


    2、抓紧重构高效的商务体系和渠道结构

        (一)渠道宽窄度和模式多样化挑战财务管理水平。抓紧重构高效的商务体系和渠道结构

        两票制决定着渠道扁平化,从福建和陕西等对配送商业的数量要求看,未来会逐步形成窄渠道结构,但在商业整合初期,为保业务覆盖可能少不了宽渠道结构,一级配送商业数量大大增加,渠道管理难度加大,混合模式并存,财务处理难度加大。

        (二)优质的商业配送公司能降低财税风险。

        1、标准合理。财务要参与制定配送商业资格的标准制定,要考虑商业公司的回款周期,配送费成本,商业信誉,配送网络,医院的开户覆盖率、服务水平等维度,选优汰劣;

        2、去中间化。主要影响在于原来可能有一级、二级甚至三级商业公司来实现终端的覆盖,而两票制之后大多就只有一级商业公司,但是也可以把原来的二、三级商业公司转变为一级商业公司或者选择两三个一级商业公司来配送。

        (三)控制渠道成本

        招投标的价格压制,制造成本的不断上扬,倒逼企业压缩渠道成本。通过合理的渠道整合、嫁接,在满足“三流”服务的前提下,降低渠道合作成本,改善企业利润。

        (四)差异化整合策略

     

    以上仅供参考。

    3、同大型商业建立战略合作伙伴关系,夯实财务基础

        随着政策执行深入,大批代理型医药商业公司、中小型医药商业公司势必需要转型或寻求被兼并,将为大型医药流通企业集团进一步加快兼并重组释放机会,进一步提高药品配送集中度,同这类企业合作将是趋势。

        比如一个正常开票在10个亿收入的药企,在各个省的营业额分布大概是:大的在1个亿左右,小的几百万或没有销售,中等规模有几千万,如果按单省去和区域性的配送商业洽谈合作,缺乏规模效应和筹码,能获得的优惠空间不大,合作关系也难稳定。

        有条件的药企要以重构为契机,同国药、上药、华润等大型商业总部打包谈,以全国配送流量换资源和优惠,在业务额、配送点位、回笼、终端开发、药事管理、帮辅政府事务等方面展开合作,再覆盖到其全国网络,通过建立战略伙伴关系双赢,又能从业务操作层面建立风险防火墙。

    4、掌握好商业接管火候,避免出现“乱账烂款“的财务风险

        佣金制代理一旦实施,应该分步有序地接管配送商业,不能由公司派驻的商务管理人员立刻接收。一方面需要给代理商的一个心理认知期,避免产生误判引发矛盾,另一方面要加快商务管理人员到位。

        (一)对于现有配送商业数量不多的省区,药企可以在高开票后及时接管商业;

        (二)对于现有配送商业数量比较多的省区或地区,可以部分委托现有代理商代管。

        资金管控关键点:应在委托书上明确配送商业的回款必需回到药企指定的账户,代理商与配送商业签订购销合同必须更换成药企统一印刷的购销合同版本。在当前招标期内,一般选定配送商业无法更改。只有等到新的招标期开始执行,所有的配送商业都是由药企挑选的,这时药企就容易完全管理配送商业。

        (三)配套的财务管理要跟上。

        需要将被动“三流”服务向主动“三流”管控转型。做好流向确认、对账盘点、纯销管理、划拨结算、开票回款、商业返利等工作。

    5、减少应收风险

        (一)资金异常波动风险;

        (二)商业回款周期变化。短期内可能缩短,长期将成为延长趋势等,都需要财务根据企业情况及时调整适应。

        (三)呆死账,陈欠款。被整合了的商业/突然退出的商业/被重组兼并的商业/被查违纪违规的商业等引发的。

    6、资产风险管控

        (一)业务过程中加强风控。会识别风险,才能控制风险。

        (二)提升财务分析能力:分析销售动态,做好决策支撑。
     做好供应链中“三流”管理,要充分利用信息化的管理工具,比如CRM系统和纯销结算系统、流向直连系统等,提高财税工作效率和准确性。

        (三)在“双务”(财务/商务)之间建立内控,防范内部舞弊风险。

        总之,商务管理体系的建设是实现产品销售渠道良性运转、产品供应与服务高效化的有力保障。做好商务与财务的无缝对接,在制度、流程和机制上不断完善,通过商务体系的成熟来带动财税能力提升,通过财税风险管理前移和业财融合,推动商务渠道完善,最终通过“双务”协同,推动营销模式变革,夯实企业财税安全。

        对于医药企业来说,应对两票制推行的核心问题是药企的财税处理能力,如果财税处理能力不能提升、不能满足两票制的要求,药企面临淘汰的风险。

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